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海底捞成功秘诀:留住人心的顶尖服务

出处:本站 责任编辑: 时间:2018-07-25 [ ] 查看全部评论

  海底捞源自一线员工所见、所闻,并发自内心的个性化随机服务,才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。

  这是一个理念先行,项目随后的企业。最让人惊讶的是,你在这里消费时会前所未有地体会到,你消费的不是餐饮,而是对方热忱的心!感动是必然的、正常的、感慨万千的,而达到这种效果,在其他餐饮企业是何其罕见!这个叫海底捞的火锅企业,完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。

  2006年6月23日,“大象挤进了蚂蚁窝”,拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同,他们这顿饭的目的是“参观和学习,提升管理水平”。

  在随后的一年多的时间里,北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是,海底捞服务员对职业的认同感,竟远远高于他们所带的MBA班学生。

  重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施,提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

  一时间,各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词,转而上升成为一种现象。

  按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说,百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头,每个百胜区域经理手中都有至少36家门店,而当时海底捞全国的门店数加在一起,还不到20家。

  在成为中国餐饮百强之前,作为“火锅之乡”的川渝本地人,也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前,它只在四川简阳开了一家店。

  在许多人看来,海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道,它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。

  张勇的创业经历,颇有些传奇色彩。1994年,身为拖拉机厂电焊工的他,在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。

  “我不会炒料,只有买本书,左手拿书,右手下料,就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅,只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

  “想要生存下去只能态度好些,别人要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道,“你什么都不懂,如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话,你还做什么生意?!”

  创立之初,海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后,终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是,结账时客人竟然一致评价:味道不错。

  等客人一走,张勇品尝了一下自己做的火锅,发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦,简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评?张勇反复思忖后恍然大悟:原来是优质的服务,弥补了味道上的不足。

  认定了这一点,张勇更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,他都二话不说,一一满足。其独创的招牌接待动作:右手抚心,腰微弯,面带自然笑容,左手自然前伸作请状,今天在海底捞仍随处可见。

  1999年,张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地,直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站,选在了西安。

  踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安,出人意料的是,现实却给他泼了一盆冷水:泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久,竟然向张勇提出辞职,理由是,“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较,我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损,眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头,张勇果断要求合伙人撤资,让杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

  得到充分的授权后,杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”,对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式,让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内,居然扭亏为盈!

  2003年,“非典”肆虐,餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免,营业额直线下降,昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理,杨小丽又开始寻思对策:客人不愿进店就餐,我可以给客人送上门去。

  紧接着,杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便,海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐,第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”,还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

  张勇现在的生活轻松自在,时而开着车在四川的大山里转,时而他会出现在高校的课堂上,时而又在图书馆看书,只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。

  在海底捞,从管理层到普通员工,都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力:200万以下的开支,副总可以签字;100万以下的开支,大区经理可以审批;而30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。

  就连普普通通的一线员工,都大权在握:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,他们还可以直接打折,甚至免单!

  在张勇的理念中,海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。2004年7月,海底捞进军北京,开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

  在海底捞,顾客能真正找到“上帝的感觉”,甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评,“现在都是平等社会了,让人很不习惯。”但他们不得不承认,海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者,顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上,越来越多的人被吸引到海底捞,一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

  如果是在饭点,几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸,等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

  等待,原本是一个痛苦的过程,海底捞却把这变成了一种愉悦:手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息,一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待,服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

  即使是提供的免费服务,海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历:在大家等待美甲的时候,一个女孩不停地更换指甲颜色,反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了,为其服务的阿姨依旧耐心十足。

  待客人坐定点餐的时候,围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹,以免头发垂落到食物里;戴眼镜的客人则会得到擦镜布,以免热气模糊镜片;服务员看到你把手机放在台面上,会不声不响地拿来小塑料袋装好,以防油腻……

  每隔15分钟,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子,服务员还会帮你喂孩子吃饭,陪他们在儿童天地做游戏;抽烟的人,他们会给你一个烟嘴,并告知烟焦油有害健康;为了消除口味,海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷,甚至护肤品;过生日的客人,还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多,服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少,他们还会建议你点半份。

  餐后,服务员马上送上口香糖,一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是,一位顾客结完账,临走时随口问了一句:“怎么没有冰激凌?”5分钟后,服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“让你们久等了,这是刚从超市买来的。”

  “只打了一个喷嚏,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜,分量还不小;如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物,服务员也会单独打包一份让其带走……

  这就是海底捞的粉丝们所享受的,“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问,这样贴身又贴心的“超级服务”,经常会让人流连忘返,一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

  在每一个海底捞的办公室里,墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,这就是海底捞思想火花的来源。每个月,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,会对员工们提出的创意服务做出评判,一经评上就会推广到各个分店,员工可以获得200~2000元不等的奖励。

  员工们的自觉与热情,来自于张勇一个最朴素的思想:员工才是企业的核心资产,他们的重要性远超于利润,甚至超过了顾客!

  在海底捞,每天两班倒的员工,白班的一直会被安排白班,晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括:员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正式住宅小区,且都会配备空调;有专人负责保洁、以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

  为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性,海底捞有一个传统,是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人,虽然每月只有400~500元,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

  海底捞有近6000名员工,流动率一直保持在10%左右,而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时,海底捞4年只开出了近40家店,这与其单店上千万的年营业额,每晚3~5台的翻台率是极不匹配的。

  为了保证服务质量的连续性和一致性,海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上,张勇非常清醒:“支撑海底捞发展的根本,从来不是钱,而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数,是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

  “店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说,“我也不负责,张总也不负责,没有人对营业额负责。”

  这样一个没人对营业额负责的企业,2008年的收入却达到了3亿元!海底捞的赚钱密码其实很简单,就是“翻台率”。“要提高服务质量,我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言,“但我们的服务让来过的客人以后常来,把等候的客人都留下来,翻台率不断提高。由于固定开销是不变的,翻台率越高,我们的利润率就越高,我们赚的就是翻台率。”

  寻常餐饮企业难以企及的高翻台率,让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至,IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇,希望注资以帮助其加速发展。

  与引入2500万美元资金,高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同,在张勇口中,你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制,并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。

  “他们要买股份,还要求制定发展计划书,规定第一年要发展到什么水平,第二年要发展到什么水平。”张勇说,以海底捞目前的市场,只要把价格上调一点,工资压低一点,就能够达到风投要求的利润,但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。

  海底捞的种种以人性化为标准的经营措施,并不是高不可攀的理想主义,实际上,它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。

  1994年3月,首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务-利润链”高效运转》,后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出,服务型企业的利润和制造业的模式不同,服务行业的利润主要取决于:由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如,信用卡的顾客在头几年都是无利可图的,只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

  海底捞的案例再一次向人们证明了这一点:我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨,实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务,才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简,这一条朴素却极难真正贯彻的真理,正是海底捞的成功秘诀。

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